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        薪酬管理的9大失誤

        來源:廈門人才網 時間:2015-08-30 作者:廈門人才網 瀏覽量:

        薪酬管理對現在的企業來說,已經不陌生了。它對企業的人員結構、士氣、績效等各個方面都具有非常重要的影響。針對現有的企業管理漏洞,有9個最常見的失控點。下面針對這幾點有詳細的說明,僅供參考。

        1、薪酬戰略模糊

        薪酬戰略明確了薪酬管理的目標,明確了薪酬管理的內外部制約因素,是企業薪酬體系設計與運行的基本原則與綱要。
        企業薪酬戰略模糊主要表現為:管理人員僅僅知道應該向員工支付薪酬,但不知道為什么要支付、根據什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等。
        薪酬戰略模糊在薪酬體系設計階段會造成諸如不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、靜態薪酬與動態薪酬的比例失調等一系列內在矛盾。從而在實施過程中為企業的人員招聘、薪酬調整、績效考核以及績效工資的發放等造成困難。
        薪酬戰略模糊是多數企業在薪酬管理上所犯的通病,也是導致其他關鍵點失控的根源。

        2、薪酬理念缺失

        薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向,是薪酬體系的靈魂。
        企業薪酬理念缺失主要表現為:管理人員不知道是應該按照員工所承擔的責任和風險為基礎來支付和調整工資,還是應該按照員工的行政級別、服務年限、技能水平、工作業績等其他因素為基礎來支付和調整工資。
        薪酬理念缺失在薪酬體系設計過程中會使設計人員在選擇付酬因素的時候非常困惑,往往產生抓不住薪酬體系應該傾斜的重點對象、付酬因素選擇不當、付酬因素權重設置不合理等問題。這種在內部一致性方面嚴重先天不足的薪酬體系在運行后,會造成一系列的薪酬溝通障礙,向員工解釋的時候常常自相矛盾,而且導致企業運行過程中的無效人工成本逐漸升高,人員結構失衡等現象。

        3、薪酬基礎與組織結構不匹配

        薪酬基礎是企業進行內部價值分配的依據,常見的有以職位為基礎,以能力(或技能)為基礎和以業績為基礎三種形式。
        薪酬基礎與組織結構不匹配的現象主要集中在那些以職位為基礎進行薪酬體系設計的企業。比較典型的情形是企業的組織結構因業務發展或其他因素頻繁調整,任職者的工作范圍和職責也經常隨之變動,致使以職位為基礎的薪酬體系無法很好的體現任職者的工作價值,失去了內部一致性。
        一般來說,對于采用直線職能制,且組織結構比較穩定的企業,宜采用以職位為主、以能力(技能)和業績為輔的薪酬體系;對于以矩陣制為主,經常進行項目制運作的企業,宜采用以能力(技能)為主、以職位和業績為輔的薪酬體系。

        4、薪酬定位不準

        薪酬定位明確了企業的薪酬水平在市場上的相對位置,決定了企業在勞動力市場上的競爭地位,是企業薪酬外部競爭性的直接體現,是衡量企業薪酬體系有效性的重要特征之一。
        企業薪酬定位不準確主要表現為:企業在薪酬定位時選擇了錯誤的勞動力市場、選擇了錯誤的參照對象,導致錯誤的薪酬定位,薪酬水平或者過高,或者過低。錯誤的薪酬定位會對企業的人工成本支出水平、人員結構、人員流動性等造成嚴重影響。它也是導致員工滿意度下降、內部管理成本加大、體外循環增多的一個非常重要的因素。

        5、薪酬結構失衡

        薪酬結構是由各種薪酬單元組成,這些薪酬單元一般可分為靜態薪酬(基本工資等)、動態薪酬(績效工資、獎金等)和人態工資(福利、津貼等)三類。
        薪酬結構失衡主要有兩種表現:一是薪酬結構殘缺,一是各類人員的薪酬單元組合比例失調。薪酬結構殘缺會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性,無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求。而薪酬單元的組合比例失調,如固定工資比例過高,績效工資比例過低則容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。

        6、等級范圍過窄

        等級范圍是指薪酬標準中同一薪酬等級上下限(最高薪酬與最低薪酬)之間的跨度,是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標志之一。
        薪酬等級范圍過窄導致員工薪酬的提升空間過小。在以職位為基礎的薪酬體系中,容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等惡性競爭行為的發生。
        同時,過窄的等級范圍大大削弱了薪酬體系對組織內部結構調整的適應性。(隨著外部環境當中不確定性因素日益增多,企業對組織結構進行調整的頻率已經變得越來越快。)

        7、等級重疊度過小

        等級重疊度是指相鄰等級范圍的重疊程度,是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的另一個重要標志。
        等級重疊度過小所導致的后果與等級范圍過窄的后果相類似。

        8、動態薪酬靜態化

        薪酬結構中的動態薪酬在設計時一般都是與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯,以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。
        動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤,導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生,嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤,但是績效考核結果不是實際績效的真實反映,使得動態薪酬的發放流于形式,無法有效發揮激勵作用。

        9、薪酬調整方式不當

        薪酬調整是薪酬管理過程中的非常重要的,但恰恰被許多企業忽略的一項工作。薪酬調整主要有兩種:一是根據市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發展狀況、經營管理模式的調整以及戰略重心的轉移對現行薪酬體系進行調整,二是根據職位變動、個人業績、個人能力等對員工個人的薪酬水平進行調整。
        總結:
        許多企業的薪酬體系在實施后的幾年里一直都沒有根據內外部環境的變化及時進行調整,是導致企業薪酬水平與市場水平嚴重背離的一個根本原因。 對于采取以職位為基礎的薪酬體系的企業,常常由于職位管理制度不完善,在職位的職能范圍發生變化和調整后沒有及時對該職位的相對價值及時進行評估,重新確定薪酬等級和薪酬標準,也會導致薪酬調整失靈。
        對于薪酬管理,作為管理者要慎重。管理不好呈現的負面因素比較大,管理好產生的正面積極的作用也是令人鼓舞的。

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